05113 Kommunikation im Ernstfall
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Arbeitsunfälle, Betriebsstörungen und andere Ernstfälle können in allen Branchen und Unternehmensbereichen auftreten. Krisen kommen meist plötzlich und unerwartet. Eine ungeschickte oder schlechte Krisenkommunikation; verschlimmert die Situation; sie kann Menschenleben im Ernstfall gefährden und zudem den Ruf eines Unternehmens oder einer Behörde nachhaltig schädigen oder gar ruinieren. Der folgende Beitrag beschreibt, wie eine professionelle Kommunikation im Ernstfall gelingen kann und welche Voraussetzungen dafür erfüllt sein müssen. Arbeitshilfen: von: |
1 Warum ist Kommunikation im „Ernstfall” wichtig?
Zitat
„Furcht besiegt mehr Menschen als irgendetwas anderes auf der Welt.” Ralph Waldo Emerson (1803–82), amerik. Philosoph u. Dichter
„Furcht besiegt mehr Menschen als irgendetwas anderes auf der Welt.” Ralph Waldo Emerson (1803–82), amerik. Philosoph u. Dichter
Effektive Kommunikationskultur
Kommunikation ist das wohl wichtigste Bindemittel zwischen den Menschen. Mittels Kommunikation werden Informationen ausgetauscht. Menschen fordern so andere auf, etwas Bestimmtes zu tun, oder sprechen über ihre Gefühle. Kommunikation ist auch auf Wechselseitigkeit angelegt. Die Kommunikationspartner interagieren miteinander. Das heißt, sie reagieren aufeinander, indem sie Wörter oder auch das Gesicht (Mimik) und ihren Körper (Gestik) einsetzen. Wie die Kommunikation genau aussieht und ob sie gelingt, ist von allen Beteiligten und von der jeweiligen Situation abhängig, in der sie stattfindet.
Kommunikation ist das wohl wichtigste Bindemittel zwischen den Menschen. Mittels Kommunikation werden Informationen ausgetauscht. Menschen fordern so andere auf, etwas Bestimmtes zu tun, oder sprechen über ihre Gefühle. Kommunikation ist auch auf Wechselseitigkeit angelegt. Die Kommunikationspartner interagieren miteinander. Das heißt, sie reagieren aufeinander, indem sie Wörter oder auch das Gesicht (Mimik) und ihren Körper (Gestik) einsetzen. Wie die Kommunikation genau aussieht und ob sie gelingt, ist von allen Beteiligten und von der jeweiligen Situation abhängig, in der sie stattfindet.
Krisensituationen bedrohen den privaten und beruflichen Alltag einer Gesellschaft. Deshalb wird versucht, so schnell wie möglich die routinemäßige, alltägliche Ordnung wiederherzustellen, um so dem Chaos zu entkommen. Individuen suchen verstärkt die Kommunikation mit anderen, um einerseits Informationen darüber zu erhalten, was denn passiert ist (Informationsbedürfnis), und andererseits, um das Geschehen verstehen und begreifen zu können (erste Restrukturierungs- und Neuorientierungsprozesse) [1]. Aktives Krisenmanagement setzt strategisches und operatives Management voraus. Dazu gehören möglichst funktionierende Kommunikationsstrukturen während und nach der Krisensituation. Effektives Krisenmanagement gewährleistet aber auch eine verantwortungsbewusste und effektive Kommunikationskultur in der Krisensituation [2]. Kommunikative Prozesse sind zudem Teil der Planungsphase, in der die Zielsetzungen und Mechanismen eines „proaktiven” (statt reaktiven) Krisenmanagements definiert werden. Auch in der Krisenphase selbst gewährleisten kommunikative Prozesse eine Auseinandersetzung mit der Katastrophen- oder Krisensituation. Zudem gilt es, dadurch eine Eskalation der Situation einzuschränken bzw. zu verhindern und Konsequenzen oder Schäden aus der Katastrophe möglichst abzuwenden. Vor, während und nach der Krise sollen sämtliche Maßnahmen dazu dienen, Unsicherheit zu reduzieren und das Geschehene bestmöglich zu verstehen. So lautet eine Kardinalregel des Krisenkommunikationsmanagements: „Tell it all and tell it fast.”
Ob ein Arbeitsunfall, ein Skandal, ein Brand, Umweltschäden, Entlassungen in großem Ausmaß, gravierende Produktfehler: Krisensituationen können jedes Unternehmen treffen. Einige Szenarien von Katastrophen entwickeln sich langsam und stetig fast unbemerkt über Jahre und Jahrzehnte, andere wiederum können ganz plötzlich und unmittelbar auftreten (Beispiel Cyberangriff) und von jetzt auf gleich ein Unternehmen und die Menschen, die für es tätig sind, in ernste Gefahr bringen.
Auf Krisensituationen nur unzureichend vorbereitet
Einer Umfrage zum betrieblichen Risikomanagement aus dem Jahr 2011 zufolge sind deutsche Unternehmen auf Krisensituationen aber nach wie vor nur unzureichend vorbereitet. Beispielsweise gaben 59 Prozent der Fach- und Führungskräfte an, dass die Produktion oder Dienstleistungsfähigkeit des eigenen Hauses bei einem Zulieferausfall innerhalb von vier Wochen zum Erliegen kommt [3]. Der krankheitsbedingte Ausfall großer Teile der Belegschaft wird von den Unternehmen mit 62 Prozent als potenziell gefährlichste Situation für den wirtschaftlichen Fortbestand eingeschätzt. Obwohl den meisten Verantwortlichen die Gefahren durch Krisen klar sind, wächst das Bewusstsein, insbesondere für eine gute Krisenkommunikation im Fall der Fälle zu sorgen, nur langsam.
Einer Umfrage zum betrieblichen Risikomanagement aus dem Jahr 2011 zufolge sind deutsche Unternehmen auf Krisensituationen aber nach wie vor nur unzureichend vorbereitet. Beispielsweise gaben 59 Prozent der Fach- und Führungskräfte an, dass die Produktion oder Dienstleistungsfähigkeit des eigenen Hauses bei einem Zulieferausfall innerhalb von vier Wochen zum Erliegen kommt [3]. Der krankheitsbedingte Ausfall großer Teile der Belegschaft wird von den Unternehmen mit 62 Prozent als potenziell gefährlichste Situation für den wirtschaftlichen Fortbestand eingeschätzt. Obwohl den meisten Verantwortlichen die Gefahren durch Krisen klar sind, wächst das Bewusstsein, insbesondere für eine gute Krisenkommunikation im Fall der Fälle zu sorgen, nur langsam.
„Überraschungsmoment”
Die oben beschriebenen Ernstfälle, die für ein Unternehmen auftreten können, zeichnet laut Leipziger häufig das „Überraschungsmoment” aus [4]. Leise Anzeichen wurden möglicherweise durch bewusstes (Angst vor Konsequenzen – „Vogel-Strauß-Technik”) oder unbewusstes (falsche Einschätzung der Lage, mangelnde Informationen) Verhalten übersehen, ignoriert und durch Vermeidungsstrategien vertuscht. Insbesondere die fehlerhafte Informationspolitik eines Unternehmens nach innen und außen kann für böse Überraschungen sorgen. Die daraus möglicherweise folgenden, sich überstürzenden Ereignisse stellen die Verantwortlichen vor große Herausforderungen. Wenn Unternehmen in einer Krise von den sich überschlagenden Ereignissen und der daraus folgenden Berichterstattung überrollt werden, kann ein Kontrollverlust mit Folgeschäden, die sehr schwer wieder in den Griff zu bekommen sind, entstehen. Intensive Nachforschungen von außen (Behörden und Journalisten) können die Verantwortlichen zusätzlich unter Druck setzen. Meldungen und Berichterstattung in der Tagespresse, die in einer rasanten Geschwindigkeit auch über das Internet und die sozialen Medien verbreitet werden, können zu einer „Belagerungsmentalität” führen. Je nachdem, wie mangelhaft ein Unternehmen auf die Krise vorbereitet ist, wird eine Panikstimmung blinden Aktionismus nach sich ziehen. Die häufige Folge dieses Verhaltens ist ein Vertrauens- und Imageverlust für das betroffene Unternehmen und seine Produkte bzw. Dienstleistungen.
Die oben beschriebenen Ernstfälle, die für ein Unternehmen auftreten können, zeichnet laut Leipziger häufig das „Überraschungsmoment” aus [4]. Leise Anzeichen wurden möglicherweise durch bewusstes (Angst vor Konsequenzen – „Vogel-Strauß-Technik”) oder unbewusstes (falsche Einschätzung der Lage, mangelnde Informationen) Verhalten übersehen, ignoriert und durch Vermeidungsstrategien vertuscht. Insbesondere die fehlerhafte Informationspolitik eines Unternehmens nach innen und außen kann für böse Überraschungen sorgen. Die daraus möglicherweise folgenden, sich überstürzenden Ereignisse stellen die Verantwortlichen vor große Herausforderungen. Wenn Unternehmen in einer Krise von den sich überschlagenden Ereignissen und der daraus folgenden Berichterstattung überrollt werden, kann ein Kontrollverlust mit Folgeschäden, die sehr schwer wieder in den Griff zu bekommen sind, entstehen. Intensive Nachforschungen von außen (Behörden und Journalisten) können die Verantwortlichen zusätzlich unter Druck setzen. Meldungen und Berichterstattung in der Tagespresse, die in einer rasanten Geschwindigkeit auch über das Internet und die sozialen Medien verbreitet werden, können zu einer „Belagerungsmentalität” führen. Je nachdem, wie mangelhaft ein Unternehmen auf die Krise vorbereitet ist, wird eine Panikstimmung blinden Aktionismus nach sich ziehen. Die häufige Folge dieses Verhaltens ist ein Vertrauens- und Imageverlust für das betroffene Unternehmen und seine Produkte bzw. Dienstleistungen.
2 Typische Charakteristiken und Folgen eines „Ernstfalls”
Alle Krisen haben etwas gemeinsam
Die Gefahren durch einen Ernstfall zeigen ganz unterschiedliche Gesichter. Nationale und internationale Finanzkrisen waren beispielsweise in der Vergangenheit die Ursache von größeren wirtschaftlichen Zusammenbrüchen. Andere Risiken, die von außen wirken, sind Umweltrisiken wie Stürme, Hochwasser, Hitze und Kälte bzw. Auswirkungen des Klimawandels. Eine Befragung von rund 1.000 Firmen durch das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) für das Forschungsprogramm „KLIMZUG – Klimawandel in Regionen zukunftsfähig gestalten” im Jahr 2013 ergab, dass sich 15 Prozent der Unternehmen negativ vom Klimawandel betroffen sehen, im Jahr 2030 werden es 43 Prozent sein [5]. Eine stetig wachsende Bedrohung geht von Cyberangriffen auf Unternehmen aus, einer Gefahr, die häufig noch unterschätzt wird. Des Weiteren können hohe Kosten durch Meldungen in der Presse über kontaminierte Produkte oder umweltschädigende und menschenverachtende Produktionsbedingungen entstehen. Innerhalb der Unternehmen spielen häufig technische Risiken eine große Rolle. Arbeitsunfälle wie Stürze, Vergiftungen und andere Verletzungen können für Unternehmen neben menschlichen Verlusten auch einen enormen Imageschaden bedeuten. Häufig stoßen sie grundsätzliche Diskussionen über die Bemühungen und Vorsorge des Unternehmens im Hinblick auf Arbeitsschutz in der Presse und in den sozialen Medien an.
Die Gefahren durch einen Ernstfall zeigen ganz unterschiedliche Gesichter. Nationale und internationale Finanzkrisen waren beispielsweise in der Vergangenheit die Ursache von größeren wirtschaftlichen Zusammenbrüchen. Andere Risiken, die von außen wirken, sind Umweltrisiken wie Stürme, Hochwasser, Hitze und Kälte bzw. Auswirkungen des Klimawandels. Eine Befragung von rund 1.000 Firmen durch das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) für das Forschungsprogramm „KLIMZUG – Klimawandel in Regionen zukunftsfähig gestalten” im Jahr 2013 ergab, dass sich 15 Prozent der Unternehmen negativ vom Klimawandel betroffen sehen, im Jahr 2030 werden es 43 Prozent sein [5]. Eine stetig wachsende Bedrohung geht von Cyberangriffen auf Unternehmen aus, einer Gefahr, die häufig noch unterschätzt wird. Des Weiteren können hohe Kosten durch Meldungen in der Presse über kontaminierte Produkte oder umweltschädigende und menschenverachtende Produktionsbedingungen entstehen. Innerhalb der Unternehmen spielen häufig technische Risiken eine große Rolle. Arbeitsunfälle wie Stürze, Vergiftungen und andere Verletzungen können für Unternehmen neben menschlichen Verlusten auch einen enormen Imageschaden bedeuten. Häufig stoßen sie grundsätzliche Diskussionen über die Bemühungen und Vorsorge des Unternehmens im Hinblick auf Arbeitsschutz in der Presse und in den sozialen Medien an.
