05114 Die ersten 100 Tage einer technischen Führungskraft
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Dieser Beitrag stellt eine strukturierte Vorgehensweise vor, wie man die ersten 100 Tage als Führungskraft in einem neuen Unternehmen idealerweise nutzen und gestalten kann. Auch wenn die Praxis in vielen Fällen anders aussieht, liegt in diesem Modell eine große Chance für alle Beteiligten, ein tragfähiges und nachwirkendes Fundament für die Zukunft zu legen.
Die neue Kraft soll befähigt werden, möglichst gute Arbeit leisten zu können und für beide Seiten – die neue Führungskraft und das Unternehmen – geht es um die Frage, ob und wie gut man zusammenpasst. Werden neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, nicht nur in der Leitungsebene, positive Werte wie Achtsamkeit, Wertschätzung und Wohlbefinden entgegengebracht, wird das später mit guter Leistung zurückgezahlt. von: |
1 Das Phasenmodell für die ersten 100 Tage
Im historischen Kontext waren die ersten 100 Tage eine Faustregel aus dem Redaktionsleben der Presseorgane und sie sind immer mehr zum Allgemeingut geworden. Der neue politische Entscheider sollte diese Zeit nutzen, um sich mit den Abläufen seines Amts vertraut zu machen, wichtige Personalentscheidungen zu treffen und erste Maßnahmen auf den Weg zu bringen. Erst danach wurde „scharf” geschossen.
Heute sprechen wir bei den ersten 100 Tagen über einen Zeitrahmen, der sich in drei Phasen gliedert:
| • | Onboarding, |
| • | Bewertung und |
| • | Umsetzung. |
Ergänzt werden muss dieser Zeitraum um zwei weitere Phasen, nämlich
| • | Vorgeschichte und |
| • | Reflexion. |
Fünfphasenmodell
So entsteht ein ganzheitliches Bild über diese so wichtige Phase im neuen Berufsabschnitt und wir sprechen im Folgenden vom Fünfphasenmodell und erläutern es im Detail.
So entsteht ein ganzheitliches Bild über diese so wichtige Phase im neuen Berufsabschnitt und wir sprechen im Folgenden vom Fünfphasenmodell und erläutern es im Detail.
1.1 Phase Vorgeschichte
Die Vorgeschichte ist für die spätere Ausprägung der ersten 100 Tage in der neuen Funktion sehr wichtig.
Karriereanker
Die Führungskraft sollte schon im Vorfeld grundsätzlich Klarheit über ihren eigenen und individuellen Karriereanker haben, also darüber, mit welchen Kompetenzen sie grundsätzlich ausgestattet ist und welche Werte für sie wichtig sind – z. B. General Management, Kreativität, Sicherheit etc.: Wofür stehe ich, wo will ich hin und welche Werte stehen hinter meiner Person?
Die Führungskraft sollte schon im Vorfeld grundsätzlich Klarheit über ihren eigenen und individuellen Karriereanker haben, also darüber, mit welchen Kompetenzen sie grundsätzlich ausgestattet ist und welche Werte für sie wichtig sind – z. B. General Management, Kreativität, Sicherheit etc.: Wofür stehe ich, wo will ich hin und welche Werte stehen hinter meiner Person?
Da jeder Mensch unterschiedliche Kompetenzen, Motive und Bedürfnisse hat, erklärt sich von selbst, warum die ersten 100 Tage nicht nach einem einheitlichen Schema ablaufen können, sondern sehr von der Person in der neuen Position und den Bedürfnissen des Arbeitgebers geprägt sind. Es macht eben doch einen Unterschied, ob ich ein Seiteneinsteiger aus der Branche, ein branchenfremder Seiteneinsteiger, ein Aufsteiger aus einer GmbH oder einem Konzern oder ein Aufsteiger aus einer Stellvertreterposition bin. Meine Vorgeschichte wird die Bedürfnisse bzgl. der Ausgestaltung der ersten 100 Tage wesentlich beeinflussen.
Fallbeispiel
Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass es sich um das Onboarding eines externen Bewerbers handelt, der branchenfremd in ein mittelständisches Unternehmen kommt, aber bereits in ähnlicher Position gearbeitet hat.
Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass es sich um das Onboarding eines externen Bewerbers handelt, der branchenfremd in ein mittelständisches Unternehmen kommt, aber bereits in ähnlicher Position gearbeitet hat.
In die Phase Vorgeschichte fallen auch die Bewerbungsgespräche und Gespräche mit dem späteren Fachvorgesetzten. Dabei klären sich bereits verschiedene Aspekte, die anschließend die Ausgestaltung der ersten 100 Tage steuern, wie zum Beispiel die Frage nach den Aufgaben und dem Auftrag an die Führungskraft. Daraus wiederum lassen sich weitere Anforderungen ableiten (z. B. sanieren, aufräumen, stabilisieren, innovativ sein etc.).
Bereits zu diesem Zeitpunkt sollten Sie sich darüber im Klaren sein, welche Erwartungen Sie an Ihre Position im Unternehmen haben und natürlich, welche Erwartungen Ihr direkter Vorgesetzter hat. Diese beiden Aspekte steuern Ihren Blickwinkel in den nun beginnenden 100 Tagen. Klären Sie in diesem Rahmen ebenfalls, wie die ersten 100 Tage vom Arbeitgeber organisiert werden und kommunizieren Sie, welche konkreten eigenen Vorstellungen Sie bezüglich der Ausgestaltung haben.
